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管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作

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——读《把信送给加西亚》

  近几年来,全球企业正在经历一场转折,即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式,逐步被分权和授权的方式所取代,随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行,公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的,而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来,从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味:“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力;同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才,企业的发展就会如虎添翼,取得更大的成功。

拜伦法则

《致加西亚的信》是一本由[美]
阿尔伯特•哈伯德著作,中信出版社出版的74图书,本书定价:18.00元,页数:2012-1,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

文/木生

  一个累坏了的管理者,是一个最差劲的管理者。

  英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来,授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时,它才会起到较强的杠杆作用,而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为,主管把自己喜欢的工作分配出去,可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督,并确保他们按计划执行。

     
拜伦法则,指的是授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。这是一条有关管理经验的法则,由美国内陆银行总裁D·拜伦提出而得名。

《致加西亚的信》读后感:如何打造一副“行尸走肉”

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  提出者:英国证券交易所前主管N·古狄逊

  在英特尔的日常管理中,处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为:一个经理应当持有项目原材料的存贷,这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明,要是没有这些存贷,经理们就会无所事事,从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的,员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以,他认为:对于一个经理或是主管来说,保证适度放权,并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系,并在适当的时候加以督导,那么下属就会及时地去调整工作状况,这种局面非常有利于公司的高效运作。

     
也就是我们常说的用人不疑,在古代其实就有很多帝王运用了这种法则。帝王说:你可拿着我的尚方宝剑,所到之处,如朕亲临,遇事可不必请示,先斩后奏!这就是一个很形象的例子,既然让你去做,我就不会干涉,也会使人更用心的办事,前提是选对人,放对权,做对事!

多年前,买书时,会将眼熟书籍一并买上。那时我买了一本《致加西亚的信》,后来还没读,就找不到了。爱书之人怎么会丢书?这本书天生就带有一种神秘力量。多年后,一次与一位国有企业老总聊天,他傲娇的告诉我们,他特别重视企业员工文化培养,给每一位员工买了一本《致加西亚的信》,并向在座的推荐。由此,我又被潜移默化的安利了一波,在一次购书时,搭上了这本书。最终神奇的发现,这是一本教导你,如何成功变成一部行尸走肉,并最终获得幸福的教程。

图片来自网络

  点评:管理是让别人干活的艺术。

  适当放权既能给下属留下发展自己的空间,又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作,提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

     
一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力,并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明,领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

全书应该不到10万字,图书上架建议:哲学/励志(我替众多哲学大师们默哀三天)。在读完全书1/3后,已经感叹自己不能再独自享用,一定要与亲爱的“你们”分享。

“我必须成功,我必须找到加西亚,把信送给他。”《把信送给加西亚》一书中的故事主人公安德鲁·罗文中尉抱着这样一个信念在1895年美国为古巴独立战争而向西班牙宣战的艰难年代,接受了美国总统麦金莱派给他的重要使命——把信送给加西亚,加西亚将军是古巴起义军首领。

  在现实生活中,我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额,恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们做不好,以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”,但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事,而是要管理者管理别人做事。

  授权并非一蹴可成,不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态度诚恳,相互沟通了解。在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。

      如何合格授权?

《致加西亚的信》读后感:再读《致加西亚的信》

在任务的最开始,罗文根本就不知道加西亚将军身在何方,也没有任何人随同前往,后来他秘密潜入古巴,经历了重重艰险,并在古巴人民的帮助下最终把信送给了加西亚将军。美国陆军司令为了表彰他的努力,为他颁发了奖章,并给了他极高的赞誉:“罗文出色的成绩是军事战争史上最具冒险性和最勇敢的事迹。”

  有些管理者把困难工作留给自己去做,是因为他们认为别人胜任不了这种工作,觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此,管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点,一方面是给下属成长的机会,增强他们的办事能力,另一方面是要懂得授权。

  合理的授权,有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性,激发下属的工作情绪,增长其才干,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”,使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才,利用人才,锻炼人才,使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

     
首先责权利心法:就是在任何一个管理单元上,责任、权力和利益,这3件事情必须要同时、对等的发生在一个主体身上。一定要注意授“权”而不是授“责”!在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。必要时可以自己承担一部分责任,在失败的情况下主动承担部分责任,这才是优秀的领导。

这是一部经典励志名篇,早就听说过,记得是朋友推荐给我的,只是在彼时曾经极其认真地阅读过那么一段,然后就淡忘了。

罗文中尉的勇气和不屈不挠的精神的确值得我们钦佩,这个故事本身也十分简短,但《把信送给加西亚》这本书远不只是讲述了一个故事那么简单。

  美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例:

  拜伦法则

     
其次是用人不疑,疑人不用。做到以上这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。安安静静的做一个副驾驶,否则只会让执行者感到对他的不信任感,结果也不会好!既然决定就要给执行者感到自我归属感!这样有利于调动员工在工作中的积极性、主动性和创造性,激发员工的工作情绪,增长才干,培养人才,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。

如今再读,真有种失而复得的惊喜。说实话相比那些创造了惊天伟业的天之骄子来讲,一个普普通通忠于职守的送信人罗文的故事根本不应该受到这样的礼遇,但是恰恰就是这样一个人的故事,就是这样一个百十来页的小册子,却创造了“美国西点军校长期以来将此书作为讲授自立和主动性课程的教材;美国总统布什在任州长时,曾在这本小硬皮书里签名,把它赠送给所有的部属;而许多跨国大公司要求所有员工人手一册……”风靡世界百年依然不衰的胜景。令人讶异狐疑的同时,更加引人思考。

书中,作者给我们下了无数个圈套,他把故事进行了自我编排与重构,并在未把事情的全貌告诉你的前提下,就带着你走进他归结好的结论中,宣扬自己认为的在企业中一个成功者应该具备的思想,以结果至上的观点告诉你对于工作要具有主动性、要勇敢、要有责任心,这其实包含了作者的有意归因,甚至到最后,作者自己的叙述都开始与自己之前的结论相违背。

  在纽约,哈默有一个客户:当他在自己的办公室时,除了要与客户电话联络外,还要处理公司大大小小的事情,桌子上的公文一大堆等他去处理,每天都忙得不可开交。

  授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。

     
最后也就是要规避系统性风险。也就是选对人,信任的前提下选择值得信任的人!这样的例子有很多,像最初的例子,如果帝王放任兵马大权给与生有反骨之人,那么迎来的即将是反叛,这也就是为什么魏延一直得不到重用的原因。因此选对人是拜伦法则的前提。另外对授权的范围一定要清晰,要让员工知道自己的职权范围,避免说“你可以动用一切资源”类似的话。还有就是被授权的员工必须承担相应的责任,授权+授责=拜伦法则。

这是一部值得管理者合被管理者共同阅读的书。因为做为被管理者,阅读本书的时候,能够通过罗文只是将他份内本该做好的工作而获得如此殊荣的事实,反思一下自己该是多么睿智的选择啊。其实我们中的很多人都拥有了如罗文一样敬业、忠于职守的工作态度和诚信、服从和令人拥戴和信任的道德品质的,但是为什么我们没有成为罗文,与罗文相比我们又欠缺了什么呢?是不是太急功近利和过多地要求回报而使管理者看不见我们的成绩,是不是太看重了眼前的利益而忽略了成长以及未来的价值?…….

过于伟大的故事总显得失真,过于生硬的结论总十分主观。

  每次到加州出差,哈默都要约他早上六点三十分见面,他必然会提前三个小时起床,处理公司转来的传真,做完后,再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论,觉得他做得太多,而他的员工只做简单的工作,甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户,也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法,好的人才不可能留下奉陪到底。

  提出者:美国内陆银行总裁D·拜伦

小结:选对的人(有想法,干实事,求上进,无私心)☞明确授权(能做什么,不能做什么,能用什么,不能用什么)☞承担责任(有奖有罚,惩罚分明)☞做事去吧,你主攻,我助攻

再者,做为管理者,他们中的每一位都希望自己拥有罗文一样的下属,但是殊不知,罗文之所以成为罗文不仅仅是因为他具备了“敬业、勤奋、服从”的品性,还有一点也是尤为重要的一点是他不仅遇见了伯乐,还幸运地获得到了优秀管理者美金利总统的信任,是“天时地利人和”成就了罗文,也是拥有了管理艺术的管理者成就了罗文,更成就了自己。因而我就想,那些对罗文有所倾慕的管理者在把这本书送给自己的下属的时候,自己也应该潜心研究一下用人之道,否则即使罗文再世投身在您的麾下,恐怕也要被永久埋没了。

作者把罗文立为了企业员工的榜样,并不断从罗文身上挖掘其闪光点,而作者发掘出的第一个优点便是“具有主动性”。作者是这样描述的:

  而这位客户说,员工没有办法做得像他一样好,对此,哈默向他说明两点:

  点评:用人不疑。

《致加西亚的信》读后感:这是本什么书

“总统把罗文找来,交给他一封写给加西亚的信。至于那个名叫罗文的人,如何拿了信,用油纸包装好、打封、放在胸口藏好;如何经过4天的船路到达古巴,再经过3个星期,徒步穿过这个危险的岛国,终于把那封信送给加西亚——这些细节都不是我想说的。我要强调的重点是:
美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文;而罗文接过信之后,并没有问:‘他在什么地方?’”

  “第一,如果你的员工像你这么聪明,做得和你一样好的话,那他就不必当你的员工,早就当老板了。第二,你从不给他机会去尝试,怎么知道他做得不好呢?”

  合理授权是管理的重要基础。但是,对一个比较自信的领导来说,在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时,总是会感到难以割舍;尤其是当这项事业是自己首创时,更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才,你心底总是有个声音在呐喊:“他不行,他不了解我的事业,也不明白我的方法。”这时怎么办?

很早之前,我在一份书单中看到过《致加西亚的信》,算是初识,其实,我一直在误解它。开始时,我觉得这该是一本说教类的图书,但看了前言和简介后,我又相信这是本小说,或者说,至少它是一个故事。但是,事实告诉我,错了!该书从头到尾,基本上没有写给加西亚送信的细节。关于本书,它旨不在于写故事,而是在于写内涵,这个内涵,本书归纳为敬业精神。

在作者强调的重点里我们可以看到,作者因为罗文在接到任务时什么也没问,就认为他十分具有主动性,他还引用了Holbrook
Jackson的话作为结论的佐证:“天才,就是主动性的爆发。”

  他进而又说,身为领导者,就必须明白:请别人为你做事,你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会,为你完成更多的工作,也可以说是训练他们承担额外的工作。

  这时我们就要告诫自己:领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属,就要相信自己的眼光,相信他能把工作做得很好。

关于本书的评价,有不少人将本书与《谁动了我的奶酪》,所谓的“奶酪学”作比较,我没有读过《谁动了我的奶酪》,尽管那是一本极有名的书,我不能做出对比,但我至少可以对《致加西亚的信》发表一些小感。

这种没有丝毫逻辑性的归因让我觉得很难以接受,难道什么都不问就可以代表他具有主动性吗?显然不能。

  所以,作为管理者,不可能什么事都自己做,必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工,耐心地教导他们。刚开始的学习阶段,难免发生错误,致使公司蒙受损失,但只要不是太大,不会动摇公司的根本,就把它当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情,因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任,并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时,就要让他们知道自己做得不错。

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