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每只跳来跳去的猴子,  一、第四代时间管理第一代理论着重利用便条与备忘录

  7.由简至繁循序渐进向下授权。8.出现困难时,要帮助寻找解决困难的方法。

5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。

本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上,作者为Willam Oncken Jr.
和 Donald
L.Wass,并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。为重刊此篇经典文章,《哈佛商业评论》邀请Stephen
R. Covey点评。

同时要学会全盘把握,而不是陷入到细节的泥潭中,通过今目标项目管理你能够一目了然地获悉当前所有工作的进展情况,了解其中的问题,从而适时地介入,提供支持,积极推动。

2.平衡功能

  为什么有些经理人总是觉得时间不够用,而他们的属下却老是没有工作做?这些经理人也许会辩称:“也许我不应该抱怨别人总是少不了我,也许是我想让自己变成不可或缺,来获得工作上的安全感。”

法则一:除非说明下一个步骤已经明确界定,否则经理人和员工都不能离开。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”,其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

管理者应该时刻明确自己的定位,培养团队,制定方向,沟通、执行,而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”,你就能培养起来一只能征善战的队伍。

管理工具必须便于携带,随时可供参考修正。

  以下作简单引述,以飨读者:


规则3
猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子,抓到一只喂一只。

当你一旦接收部属所该看养的“猴子”,他们就会以为是你自己要这些“猴子”的,因此,你收的愈多,他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰,甚至没有时间照顾自己的“猴子”,事情一起耽误了。

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  9.不能姑息“倒授权”的行为。

比尔翁肯(Bill Oncken)(国内翻译为(美)威廉·安肯三世
)写了一本很有趣的书——《别让猴子跳回背上》,书中对上述的管理现象做了一个很形象的比喻,每只跳来跳去的猴子,其实就是每一件工作或每一个问题。

规则2
猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子,但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

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  人们总是根据事情的紧迫感,而不是事情的优先程度来安排先后顺序,这样的做法是被动而非主动的,成功人士不能这样工作。

法则三:保险单——在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前,先为它们保个险。

显而易见,经理应该足够职业化,从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容,从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时,却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容,尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

所以首先要培养具有自我管理能力的员工,而要做到这样,最好的办法就是要求员工坚持有计划的工作并记录在案,通过强行腾出思考、反省和规划的时间,从而不断地总结经验教训,独立自主思考解决问题的办法,计划将要完成的工作。从而成长为一个具有独立担当,能够不断学习的优秀员工。

回顾你的使命宣言、角色和本周计划,本周最优先的三件事是什么?它们就是你第二类事,写在下面。

  4.要评估、检查。

翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把它杀了吧!

当Bill
Oncken于1974年写这篇文章时,经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法,但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险,风险太大了。这就是Oncken的建议即将“猴子归还给正当的主人”引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。

中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情,中层做基层的事情,管理者都忙得不可开交,而基层人员却无事可做,于是就开始对企业发展“指点江山”,对管理者工作“评头论足”。

一、我的时间是怎样度过的。

  第二章Chapter2时间管理理论

1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则,经理只会浪费时间处理过时的事务。

规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件。

作为管理者,或许经常遇到类似这样的情形:在走道上碰到一位部属,他突然说:“我能不能和您谈一谈?我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉,结果一站便是半个小时,既耽搁了原先你要做的事,也发现你并不足以做出任何决策。

第四代时间管理方法六标准

  6.不能重复授权。

锁定责任,不仅是对员工自己的成长负责,让他们获得独立能力,不断提升解决问题的能力,同时也是对企业的持续发展负责。

规则5
应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,猴子或者会饿死,或者将最终回到经理的背上。

在这样的案例中,比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作,原本在部属的背上,然而谈话时,“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了,当你表示要考虑一下时,“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色,而部属却变成了监督者,他不时地跑来问你:“那件事办得怎样了?”

第二类事务包括建立人际关系、撰写使命宣言、规划长期目标、防患于未然等等。

  这一代理论最大的缺点,是没有“优先”的观念。虽然每做完备忘录上的一件事,会带给人成就感,可是这种成就不一定符合人生的大目标。因此,所完成的只是必要而非重要的事。它是积极的,但却是被动的;它是一种良好的习惯,但未必是科学的方法。

让员工照顾好自己的猴子,而照顾好的前提是锁定责任,猴子原来在谁的身上,无论有什么变化,它都应该被锁定在原来责任人的身上,不让这只猴子乱跳。

具体而言,我们将讨论三种管理时间:

对于员工在工作过程中遇到的各种问题,或者是他不知道该怎么做,或者你发现他做的并不好,管理者一定要克制住自己做做的冲动。你要学会和具体的事务保持一定的距离,而不是你我不分,甚至把它变成自己的工作,通过今目标可以帮你保持一个恰当的角色,你可以观察员工的日志,了解工作进展,适时地指导,提供自己的意见,而不是越俎代庖。

执行自己依理性原则设计出的程序,或多或少考验着自制力,此时就得靠诚信正意的修养功夫,坚定意志。

  应该用80%的时间做能带来最高回报的事情,而用20%的时间做其他事情。(帕累托定律)所谓“最高回报”的事情,即是符合“目标要求”或自己会比别人干得更高效的事情。最高回报的地方,也就是最有生产力的地方。这要求我们必须辩证地看待“勤奋”。“业精于勤而荒于嬉”。勤,在不同的时代有其不同的内容和要求。过去,人们将“三更灯火五更鸡”的孜孜不倦视为勤奋的标准,但在快节奏效率的信息时代,勤奋需要新的定义了。勤要勤在点子上(最有生产力的地方),这就是当今时代“勤”的特点。前些年,日本大多数企业家还把下班后加班加点的人视为最好的员工,如今却不一定了。他们认为一个员工靠加班加点来完成工作,说明他很可能不具备在规定时间内完成任务的能力,工作效率低下。社会只承认有效劳动。勤奋已经不是时间长的代名词,勤奋是最少的时间内完成最多的目标。伟大的苏格拉底说:“当许多人在一条路上徘徊不前时,他们不得不让路,让那些珍惜时间的人赶到他们的前面去。”

回想一下,你是否有过这样的经历。在走道上碰到一位下属,他说:“老板,我能不能和您谈一谈?我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉,一站便是半个小时,既耽搁了原先你要做的事,也发现所获得的信息只够让你决定是否要介入此事,但并不足以做出任何决策。于是你说:“我现在没时间和你讨论,让我考虑一下,回头再找你谈。”

我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈,即:在培养下属主动性之前,经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回,他也就失去了它,并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。

比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”,来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。

思考下一个周计划中每一任务栏下你最想做的一两件要事,作为你选定的目标。

  第三代理论是目前最流行的,讲求优先顺序的观念,也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标,再逐日订立实现目标的计划,将有限的时间、精力加以分配,争取最高的效率。这一代理论虽然有了很大的进步,讲究价值观与目标,但也有人提出异议,认为过分强调效率,把时间绷得死死的,反而会产生副作用,使人失去增进感情、满足个人需要以及计划行事,视野不够广阔,纠缠于急务之中,难免因小失大,降低生活品质。


摆脱猴子

管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱,因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背上。所以当你忙的晕头转向的时候,请停下来反思一下,你是不是养了一堆别人的猴子;当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候,请克制住自己上阵的冲动;当你听到下属的抱怨和推卸的时候,你要坚定的表明态度,督促其克服困难完成任务。

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  人们普遍认为,艾维·利提出的方法功不可没。

在使用“猴子管理法”的时候,有一个诀窍一定要注意:

为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

(例:音乐、教育、心理)

  二、分清轻重缓急始终做最重要的事情。

经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上,而不是养一大堆原本属于别人的猴子。身为经理人,如果你能让员工去抚养他们自己的猴子,他们就能真正地管理自己的工作,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作,让整个单位持续良好的运作。

或者,设想经理在和另一个下属Smith会面时,他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说,“需要帮助尽管告诉我。”

2.你对什么事情最感兴趣?

  当最后我举起手来看手表时,原以为只是短短五分钟的时间,结果竟然是三十分钟。走道上的讨论,耽误了我到达目的地的时间。我对这个问题所了解的,只能让我决定,我必须介入这件事,但我所获得的资讯并不足以作出任何决策。于是我说:“这是个很重要的问题。但是我现在没有足够的时间和你讨论。让我先考虑一下,回头再找你谈。”

3)只在预订时间喂饲猴子。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间,但和一直以来的情形相比,回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

有些人几乎是将所有的时间都用在第三和第四类事务上,可以说他们过的是一种不负责任的生活。

  授权的十个原则:

最近,在和一些老板聊天时,他们都一脸愁容的提到一个现象:下属们常常拿着工作来找自己,然后问:老板,这件事情我该怎么办?

为大猩猩创造时间

其实不然。

  第四代理论在前三代理论的基础上,兼收并蓄,推陈出新。以原则为重心,配合个人对使命的认知,兼顾重要性与急迫性;注重生命因素的均衡发展;始终把个人精力的焦点放在“重要”的事务上。如何判断“重要”?重要性与目标息息相关。凡有利于实现目标的事务均属重要,越有利于实现核心目标就越重要。

呵呵,你们终于知道老板们为什么那么辛苦,那么累了吧?!

3、 提出建议,然后采取最终行动

四代时间管理理论的演进

  1.猴子生病了,要找出治病的方法。

相信我,在运用了“猴子管理法”以后,你的工作一定会越来越轻松~!

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用,称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己,被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚,因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束。

觉得自己浪费了很多时间?

  3.要授予权力,说明目标与期望。


现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说,当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时,他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是
—— 经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况。

5.行政经理

  面对每天大大小小、纷繁复杂的事情,如何分清主次,把时间用在最有生产力的地方,有三个判断标准:

4)喂饲猴子时,要面对面或通过电话对话。但切记,不能通过邮件。

那么,经理们应如何培养内心的安全感,即“丰富”的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢?我在许多公司所做的工作表明:一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。

现在请准备纸笔,用几分钟的时间简要回答下面的问题。

  二、猴子管理时间管理中著名的“猴子”这一概念是由美国的肯尼·布兰查德(KennethBlanchard)、威廉·奥肯(WilliamOncken)与豪尔·伯罗斯(HalBurrows)在其名著《一分钟经理碰上猴子》(TheOneMinuteManagerMeetstheMonkey)一书中提出的。它已经成了“接手他人的当然责任”的代名词。

2)猴子的数量要保持在经理的控制能力内。

周一早上,经理尽量晚地回到办公室,他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上,共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺,那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。(猴子在下属和经理的背上都睡得一样香)。

一、确认角色

  2.什么能给我最高回报?

因为,老板们不懂得“猴子管理法”!

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或迅速。

3.围绕中心

  3.替猴子保险,给予建议,立即行动。

在这样的案例中,如果将下属原来要解决的问题比喻为猴子,那么猴子原本在下属的背上,谈话时下属与你都在考虑同一个问题,于是猴子的两脚就分别搭在你们两人背上了,当你表示要考虑一下再谈时,猴子便移转到你背上,你就接下了下属的角色,而下属则变成了监督者,他会三不五时跑来问你:“那件事您考虑得怎样了?”如果你的解决方式他觉得不够妥当,他会强迫你去帮他跟进这件原本他该做的事。当你一旦接收下属所该看养的猴子,他们就会以为是你自己要这些猴子的,因此,你收的愈多,他们给的就愈多。于是你就会有堆积如山、永远处理不完的问题,甚至没有时间照顾自己的猴子,你努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率,却平白让自己的事务成效打了折扣。

经理就这样将他的思路传递给各个下属,一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

4.什么事情对你最重要?

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