他也做不好事情的人,也就达到了员工的自我控制

  作为国有特大型企业集团,澳柯玛始终恪守人本管理的原则,成功地建立起了以“善待员工,厚爱企业”为核心的企业文化,大大加快了企业的发展,同时调动了职工爱岗敬业的积极性,有效地促进了员工们的自我管理。

促进员工自我管理的方法,就是处处从员工的利益出发,为他们解决实际问题,给他们提供发展的机会,给他们以尊重,营造愉快的工作氛围。做到了这些,员工自然就和公司融为一体了,也就达到了员工的自我控制。

建设集团公司前段时间开展了“职工最关心的发展问题”为主题的合理化建议征集活动,从长远发展的角度来考虑,这是非常有必要的。
鼓励员工为企业提合理建议是企业倡导“以人为本”管理思想的具体体现,但是很多时候,这种活动往往流于形式,造成了一种“年年提建议,建议年年提”的尴尬局面,收效甚微。不但浪费了人力、物力,还打击了员工的工作积极性。对此状况,结合工作见闻,浅谈一下自己对合理化建议的想法:
在西门子,合理化建议有一个特别的称呼:“3i”。即:“建议(ideas)、激励(impulses)、主动性(initiatives)”。3i对合理化建议的几个要素进行了很好的概括。我在此想说的是,我们不妨套用西门子合理化建议管理体系,对员工进行合理化建议的流程管理。
合理化建议活动的开展,有利于增强广大员工的主人翁意识,充分调动全员参与管理,提高经营效益,对企业文化的建设起到了非常好的作用。因此广大员工还是积极拥护的。一个企业的发展和进步,靠什么推动,靠全体员工的汗水和智慧,如果我们每个人都能把自己在工作中、生产实践中看到的、想到的一点一滴及时贡献出来,我们的企业就会永远充满活力,效益不断增加,最终受益的还是我们员工自己。
合理化建议以及每年进行的员工调查表,虽一直在进行,但其中员工所提的问题,答复的少,而且真正落实解决的也不多。所以我建议既然集团公司下决心要开展这样一个活动,就应该落到实处,建议提出来了之后,应积极评审,归纳总结,及时向员工做出答复,提出解决办法,并张贴出来。这样员工才能觉得提出的建议已引起了管理层的重视,才有信心不断提出更好的建议,为公司发展献计献策。
一项活动的开展,是需要建立在广大员工对活动充分了解基础之上的,我们要利用好宣传栏、网络等各种可利用媒体对合理化建议工作进行深入宣传,对合理化建议活动给予积极鼓励,激发员工广泛参与这项活动的热情。
经采用并为公司产生效益的合理化建议,应有适当的奖励,这样可以通过经济刺激使员工提出改进工作、改进质量、改进工作组织方式的建议。同时应张榜公布,更重要的是,应及时落实到位,这样员工才能踊跃参与到这个活动中。曾经有一个德国实习生,在中国实习时,不到3个月的时间为西门子公司提了46条建议,最终被采纳了一条,这条建议奖励了他400元钱。对于行政部门而言,这也许是很痛苦的事情,可是却能生动地反映出员工的积极性。
如何确保合理建议的顺利实施,需要建立有效的监督机制。健全的组织机构和规范的运行模式是这一活动开展的必要保证。要发挥工会在企业和员工之间的纽带作用,设立专门的合理化建议工作办公室,作为合理化建议的交流与协调中心,负责对职工提出的建议予以指导、接收,对各种建议进行初审,筛选出合理、可行的建议。也可以在公司设立专人小组,监督每个部门在检查活动中提出的整改措施,定期进行检查。同时开辟网上论坛,通过讨论,发表个人想法,征集或收集更多合理化建议的信息。
合理化建议的开展是一项长期而又艰巨的任务,需要有持之以恒的信心和决心。只有依靠群策群力,不断发现新问题,解决新问题,才能为企业的生产经营保驾护行,才能促进企业的长远发展。

管理提升重在加强人本管理

经过一段时间的观察,管金生认识到,如果再让卫哲做复印、倒水、剪报等事情,就是屈才。于是,24岁的卫哲出任上海万国证券公司资产管理总部的副总经理,成为当时国内证券界最年轻的副总。

  提出者:日本社会学家横山宁夫

1997年,年轻人毛永刚进入微软中国研究开发中心时负责开发Word软件。当时他只有一个大概的资料,没有人告诉他该怎么做,该用什么工具。他试着与美国总部交流沟通,可是得到的答复是一切都要靠自己去做。后来在他自己不懈的努力下,终于成功开发了这一系列产品。如今他已经是微软中国研发中心部门经理。回忆刚进入微软的那段日子,他特别感谢那段“没人管”的经历,因为这可以充分发挥主动性,让自己有很强的责任感。“没人管”的情况下,员工拥有充分的做事情的权利与自由,不会被横加干涉,才会更积极主动,不断激发新的创意。

管理提升年活动开展之初,我们就应该深刻地认识到:企业生存发展,关键取决于两个因素,一是好的外部环境;二是好的内部管理。外部环境的影响和制约,我们很难掌控,但企业的内部管理完全掌握在我们自己手中。通过活动的开展,向管理要安全、要质量,向管理要效益、要发展,全面完成年度工作目标。

微软企业文化的一个精髓是员工要自己找事做。每一个员工都要充分发挥自己的主动性,既要有很强的责任感,同时也要有激情。简单地说,微软的工作方式就是“给你一个抽象的任务,要你具体地完成”。对于这一点,微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。1997年他刚被招进微软时负责做word,当时他只有一个大概的了解,没有人告诉他该怎么做,该用什么工具。他和美国总部沟通,得到的答复是一切都要靠自己去做。这样,员工才能发挥最大的主动性,设计出最令人满意的产品。最后,毛永刚通过自己的努力,出色地完成了公司交给他的任务。

  对企业来说,出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛,这种现象没有存在过,也从未出现过一次职工上访情况。为此,青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。

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抓管理提升,功在不舍,利在长远,关键在眼前必须加强人本管理,把人本管理的理念和管理对策渗透到企业的生产经营活动中去。对煤矿企业来说,人是最宝贵的资源。只有坚持以人为本,不断加强人本管理,企业才能无往而不胜。

千万不要认为只要准时上下班、不迟到、不早退就是尽职尽责了,就可以心安理得地去领工资了。工作需要的是一种自动自发的精神,自动自发工作的员工,将获得工作所给予的更多的奖赏。

  澳柯玛集团公司现有职工8000多人,其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁,还通过考察学习、技术培训和业务培训等,尽快提高农民工的素质和技能,并对有能力的农民工委以重任。目前,集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。

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职工通过自我激励和自我管理,可以主动积极地参与到工区工作中,并在工作中发挥自身作用,激发自己的潜能,使自己在知识、技能和经验等方面不断走向成熟。正确引导职工自我管理,需要通过规范的管理程序真实地认识职工,并让职工充分了解自己,使职工的目标需求与工区目标一致。满足职工自我管理的需求,可以有效地激发职工参与管理、实现个人与组织目标的主动性、积极性和创造性。

我们应该明白,那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人,那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人,那些每天按时打卡、准时上下班的人不一定是尽职尽责的人。对他们来说,工作仅仅是一种简单的交易,对每一家企业和每一个老板而言,他们需要的决不是那种仅仅循规蹈矩,却缺乏热情和责任感,不能够积极主动、自动自发工作的员工。

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